На главную страницу Rambler's Top100

О журнале

Архив

Разделы

Полезные ссылки

Rambler's Top100

Yandex.CN Сделано для России , тематический каталог отборных русских сайтов.

 

Карпенко М. С.

Аспирант, г. Москва

  • Энергобезопасность и энергосбережение №1, 2014

    К вопросу оценки и повышения уровня мотивации энергосбережения

    Мотивация энергосбережения является важным аспектом в системе энергоменеджмента предприятия. Для оценки и повышения уровня мотивационной составляющей энергоменеджмента предлагается рассматривать подход к управлению персоналом, ответственным за потребление энергетических ресурсов на предприятии, как человеческим капиталом.

    Ключевые слова: энергосбережение, энергоменеджмент, мотивация, человеческий капитал, управленческий учёт, регрессионный анализ

    Практическая реализация задач повышения энергоэффективности предприятия неразрывно связана с решением вопросов мотивации персонала, чему уделяется пока ещё недостаточное внимание. Мотивационное обеспечение является одной из важных составных частей энергетического менеджмента.

    Для определения приоритетов энергетического менеджмента на предприятии существует система уровней его развития (табл. 1). Для классификации уровней мотивации используется шкала: 0, 1, 2, 3, 4, где нулевой уровень соответствует отсутствию системы мотивации на предприятии, а четвёртый уровень подразумевает её максимальное развитие [1].

    В [2, 3] рассмотрена проблема интеграции энергоменеджмента в структуру предприятия, в частности, проблема мотивации персонала с целью энергосбережения. Определены взаимоотношения реального энергосбережения с проблемой мотивации персонала как генерирующих компаний, так и персонала потребителей тепловой и электрической энергии. В указанном аспекте реализация вопросов энергосбережения путём мотивации персонала заключается в следующем:

    – распределение ответственности за энергопотребление;

    – формирование энергогрупп предприятия по вопросам повышения энергоэффективности;

    – разработка механизма контроля энергосбережения;

    – разработка системы оценки результатов деятельности сотрудников по итогам реализации энергосберегающих мероприятий;

    – разработка информационной системы оповещения о задачах и результатах энергосбережения;

    – информативность фактического потребления энергоресурсов, отклонений потребления каждого энергоресурса от заданных значений как для всего предприятия, так и для каждого подразделения.

    Ключевыми группами персонала, на которые должна быть нацелена система мотивации к энергосбережению, выступают руководители подразделений, младший менеджмент и рядовой персонал организации. Важной особенностью построения системы мотивации является использование реальных стимулов для каждой из групп, участвующих в производстве и потреблении энергетических ресурсов [4, 5]:


    1. Мотивация основана на создании внутреннего побуждения у членов организации в выполнении работы в соответствии с делегированными полномочиями и обязательствами.

    2. Мотивация должна охватывать все уровни – от руководства до исполнителей.

    3. Стимулирование энергосбережения основано на определении потребностей и их реализации, на понимании тех выгод, которые приносит работа в этой области. Этот аспект работает только там, где существует система нормирования и действует система учёта расхода ТЭР. В основе премирования, как правило, заложены принципы материального поощрения за выполнение удельных норм расхода ТЭР. Как показывает практический опыт, система премирования начинает действовать в качестве мотива поведения, если её размер составляет более 10–15 % средней заработной платы работников, от которых зависит энергосбережение.

    Далеко не всегда только денежное вознаграждение является стимулом хорошей работы. Важными стимулами можно считать заинтересованность персонала в достижении поставленных целей, в поиске новых решений и испытании новых способов выполнения работы, а также возможность самореализации, которая может осуществляться в форме общественного признания, уважения, успешного продвижения по службе и т. д.

    Реализация мотивационного обеспечения энергосбережения представляет собой своего рода инвестиционный проект, а вложение средств – не что иное, как инвестирование средств в персонал, целью которого является получение реальной экономии энергоресурсов и за счёт последней окупаемости финансовых затрат.

    Оценку эффективности проекта мотивации персонала в перспективе можно произвести с использованием формулы расчёта чистого дисконтированного дохода NPV:


    где IМЭ – инвестиции в человеческий капитал с целью повышения энергоэффективности, включающие: затраты на обучение и аттестацию персонала, на запуск программы мотивации энергосбережения, на внедрение системы учёта и контроля использования энергоресурсов;
    SМЭ – текущие затраты на мотивацию энергосбережения, включающие затраты на мотивацию персонала, штрафы (премии) за перерасход (экономию) энергоресурсов, управленческие расходы (содержание системы учёта и контроля, управленческого персонала);
    CFM – положительный денежный поток проекта, который определяется как стоимость сэкономленных энергоресурсов за счёт улучшения мотивации персонала.

    Для оценки уровня и улучшения мотивационной составляющей энергоменеджмента предлагается рассматривать подход к управлению персоналом, ответственным за потребление энергетических ресурсов на предприятии, как человеческим капиталом, проанализировать и обосновать показатели, имеющие отношение к человеческому капиталу с точки зрения повышения энергоффективности, и оценить экономическую эффективность инвестиций в человеческий капитал с помощью этих показателей [6]. Такими показателями могут быть:

    – экономия от энергосберегающих мероприятий в денежном или натуральном эквиваленте на одного сотрудника;

    – рентабельность от инвестиций в персонал на цели энергосбережения;

    – коэффициент окупаемости инвестиций в обучение персонала вопросам энергосбережения;

    – количество средств на одного сотрудника, выделяемых на премирование по результатам энергосбережения;

    – число сотрудников, принятых или уволенных при реализации энергосберегающих мероприятий, и др.

    Теория человеческого капитала исходит из позиции, что сотрудники обладают определёнными способностями, реализуя которые они создают доход организации, и что улучшение этих способностей может приносить больший доход в будущем. Данные способности – результат инвестиций человека, его родителей, государства и т. д. Инвестируя в своих сотрудников, организация может добиться усиления определённых способностей, которые необходимы для целей деятельности организации.

    Таким образом, помимо затрат на премирование сотрудников необходимо проводить долговременные вложения на обучение сотрудников, построение системы учёта и контроля расхода энергоресурсов для установления обратной связи процесса мотивации. Оценка эффективности каждого сотрудника должна основываться не только на производительности, но и на других факторах, включая энергосбережение.

    Рассматривая каждого работника в качестве объекта инвестиций, необходимо оценивать стоимость полного обучения каждого работника, в том числе период его адаптации на рабочем месте. Оценка этих затрат позволяет управлять расходами на персонал комплексно, а не только посредством фонда оплаты труда. Необходимо обучение сотрудника при устройстве на работу и периодическое обучение.

    В отличие от мотивации посредством премирования обучение персонала и накопление опыта имеют длительный период и длительный эффект. В то же время инвестиции в работников должны быть соизмеримы с экономическими выгодами от этих инвестиций. Следует проводить апробацию программ мотивации на целевых группах сотрудников и по достигнутым результатам внедрять систему мотивации для всей организации.

    Зависимости величины экономии энергоресурсов и рентабельности инвестиций от величины инвестиций в мотивацию персонала представлены на рис. 1 и 2.

    Нулевые затраты на мотивацию соответствуют базовому уровню энергопотребления, который поддерживается на предприятии без акцентирования внимания на энергосбережении. При внедрении системы мотивации сотрудники откликаются на мотивирующие стимулы и стремятся повысить энергоэффективность. Экономия при росте инвестиций растёт от 0 до максимального значения Эмакс, значения экономии могут превышать затраты на мотивацию (зона прибыльности), быть им равны (Ээфф – точка безубыточности), быть меньше их (зона убыточности).


    Зависимость удельной экономии (рубль экономии энергоресурсов на рубль инвестиций в мотивацию энергосбережения) от объёма инвестиций имеет параболический характер (рис. 2).


    В начале запуска программы рентабельность имеет значение R0. При достижении значения инвестиций величины Iэфф рентабельность примет максимальное значение Rmax. Каждая следующая ступень в экономии энергоресурсов обходится значительно дороже, дальнейшее увеличение расходов на мотивацию превышает дополнительно получаемый эффект энергосбережения, рентабельность падает. Инвестиции могут достигнуть критического уровня Iкр, при достижении которого рентабельность становится нулевой, а при дальнейшем увеличении инвестиций может стать отрицательной.

    Для определения оптимального размера расходов на мотивацию применяется метод регрессионного анализа с использованием целевых групп в течение определенного (оптимального) периода. Для каждой целевой группы (смена, бригада) устанавливается отдельная система премирования за результаты по снижению энергопотребления. По окончании пробного периода полученные данные статистических наблюдений вводятся в регрессионную модель:



    где R – рентабельность инвестиций;
    I – объём инвестиций в мотивацию;
    b0, b, b – параметры параболической регрессии для р-й целевой группы.

    С помощью построенных линий регрессии определяется оптимальная система мотивации персонала. Для надёжного построения модели необходимо рассматривать последний период (тогда как в самом начале внедрения системы мотивации сотрудники ещё не почувствовали соотношения их участия и достигнутых результатов, во время заключительного этапа поведение сотрудников освобождается от влияния переходного периода).

    Система мотивации должна включать:

    – систему учёта энергопотребления;

    – разделение затрат на постоянные и переменные;

    – оценку эффективности персонала в зависимости от объёма производства и удельного энергопотребления на единицу продукции;

    – распределение ролей и ответственности за энергопотребление.

    Для оценки и повышения уровня мотивации энергосбережения в компании должна быть внедрена система управленческого учёта, целью которой является обеспечение соответствующей информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных производственных показателей по энергосбережению, для выработки ими рекомендаций на основе анализа событий.

    К принципам управленческого учёта можно отнести:

    – непрерывность деятельности организации;

    – использование единых единиц измерения для планирования и учёта;

    – оценку результатов деятельности подразделений организации;

    – преемственность и многократное использование первичной и промежуточной информации для целей управления;

    – формирование показателей внутренней отчётности как основы коммуникационных связей между уровнями управления; применение бюджетного (сметного) метода управления.

    Мотивация работников в области энергосбережения должна быть интегрирована в общую систему мотивации на предприятии и направлена не только на стимулирование повышения энергоэффективности, но и на поощрение улучшений производственных показателей, снижение текучести кадров, и не должна приводить к снижению качества продукции, безопасности производства, производительности труда.

    Принципы премирования и взыскания стоит разъяснить работникам. Система премирования должна опираться на реально достижимые уровни энергопотребления, учитывать объёмы производства и быть пропорциональной полученной экономии.

    Литература

    1. Основы энергетического менеджмента. Библиотека энергоменеджера. – М.: ЭНИЗАН, АСЭМ, 1997. – 87 с.

    2. Ляхомский А. В., Бабокин Г. И. Управление энергетическими ресурсами горных предприятий. – М.: Горная книга, 2011. – 232 с.

    3. Попкова Е. Г., Митрахович Е. Н. Мотивация как инструмент повышения энергоэффективности в промышленности / / Экономические науки. – 2010. – Т. 63. – № 2. – С. 108–111.

    4. Кузнецов Е. П., Новикова О. В., Дяченко А. С. Экономика и управление энергосбережением. – СПб.: Изд-во политехн. ун-та, 2010. – 591 с.

    5. Щелоков Я. М., Данилов Н. И. Энергосбережение в бюджетной сфере: Справочное издание. – Екатеринбург: УрФУ, СРО НП «Энергоэффективность», Энергосервисная компания Урала, 2012. – 237 с.

    6. Фитц-Енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической ценности персонала/Пер. с англ. – М.: Вершина, 2006. – 320 с.

  • © «Московский институт энергобезопасности и энергосбережения»
    Полное или частичное использование материалов возможно только с разрешения редакции.
    Политика в отношении персональных данных
    Зарегистрирован в Федеральной службе по надзору в сфере массовых коммуникаций, связи и охраны культурного наследия. Свидетельство ПИ № ФС77-28742

    webmaster: webmaster@endf.ru